OKR目前已經(jīng)成為“風(fēng)尚”，很多組織、甚至部分傳統(tǒng)行業(yè)都在嘗試使用OKR，并對(duì)此給予熱情和厚望。

但是，我們也能夠看到，用得好的并不多。這有很多原因，其中一條就是“人人要有OKR”，讓組織再次陷入了內(nèi)卷。

一、OKR設(shè)定很有難度

(相關(guān)資料圖)

每當(dāng)季初或者年初，設(shè)定OKR是非常考驗(yàn)和折磨人的事情。

而且，想象一下，如果組織一個(gè)組織簡單分為3-4層，頭部有3個(gè)OKR，往下拆解，整個(gè)組織會(huì)有多少OKR？層層拆解和對(duì)齊，需要多少時(shí)間和精力？

另外，設(shè)定優(yōu)秀的OKR需要三個(gè)條件：管理經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)洞察和OKR能力。在OKR應(yīng)用的最初階段，沒有3-5次以上真正的經(jīng)歷，是很難駕輕就熟的。更何況大部分管理者在這三個(gè)條件上并不齊備。

這導(dǎo)致在應(yīng)用推行過程中，很多成員的體感不好，尤其是越往下體感越不好。

二、OKR是用來打大仗的——畫重點(diǎn)

OKR不是用來管理任何事項(xiàng)的，而是用來管理關(guān)系到“當(dāng)下生存和未來健康發(fā)展”的核心關(guān)鍵議題的。

IBM前掌門人郭士納說“戰(zhàn)爭分兩種，一種是面向未來的、值得打下去的而且越打越精彩的戰(zhàn)爭；還有一種實(shí)際上已經(jīng)結(jié)束、屬于昨天的、越打越乏味、即使贏了也沒有意義的戰(zhàn)爭。”

這意味著，組織需要聚焦有限的資源和精力，取得少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)役的勝利，或者突破當(dāng)前生存的瓶頸，或者贏得未來的先機(jī)。

所以，什么都用OKR來進(jìn)行管理，是對(duì)OKR的嚴(yán)重誤用。

三、要保證每個(gè)人都對(duì)OKR做出貢獻(xiàn)——核心原則

一場戰(zhàn)役總目標(biāo)即OKR一定要明確，而往下就是策略、任務(wù)的拆解，行動(dòng)的執(zhí)行。

比如師長統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)戰(zhàn)役，而團(tuán)長就是策略的執(zhí)行者，營長和連長可能就是任務(wù)的負(fù)責(zé)人，具體到班排就是某些關(guān)鍵行動(dòng)的執(zhí)行。

每個(gè)基本單位，甚至每個(gè)戰(zhàn)士都可能為OKR做出貢獻(xiàn)：執(zhí)行某個(gè)佯攻、拔下某個(gè)山頭、或者進(jìn)行關(guān)鍵阻擊，也有可能就是預(yù)備隊(duì)，但真的沒有機(jī)會(huì)出手。

據(jù)此，師團(tuán)級(jí)OKR一定要明確，而往下則可以考慮簡潔應(yīng)用。如果有必要就設(shè)定OKR，沒有必要就簡單行事。

取舍的其核心關(guān)鍵不在于要不要制定OKR，而是制定OKR對(duì)于打贏戰(zhàn)役的價(jià)值和必要性。

總的一句話，不一定每個(gè)層級(jí)都要有OKR，更不是每個(gè)人都一定要有OKR。這其中基本的原則是：人人對(duì)于OKR要做出貢獻(xiàn)。執(zhí)行具體行動(dòng)，完成某項(xiàng)任務(wù)都是貢獻(xiàn)。

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